Arbeit morgen: Der Mensch bleibt im Fokus

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Digitalisierung und Künstliche Intelligenz werden voranschreiten: Erfolg haben Unternehmen, in denen Menschen und Technologie Hand in Hand arbeiten und sich intelligent ergänzen. Dazu müssen sich Menschen neue Fähigkeiten aneignen, das Management sollte dafür die Basis schaffen. 

Die Einführung der Dampfmaschine Ende des 18. Jahrhunderts, die elektrifizierte Massenproduktion hundert Jahre später, die computergestützte Automatisierung seit den 1970er-Jahren – alle diese Umbrüche haben die Art zu arbeiten und zu fertigen revolutioniert und die Produktivität vervielfacht. Und sie haben neue „Rohstoffe“ erschlossen: Dampfkraft, Elektrizität, Rechenleistung. Mit „Industrie X.0“ steht nun erneut ein großer Schritt an: Die physische Welt verschmilzt mit der digitalen.

Andere Jobs, nicht weniger

Und wo bleibt der Mensch? Der Erfolg der vorangegangenen industriellen Revolutionen beruhte darauf, mit der Kraft der Maschinen die Kraft von Menschen zu ersetzen. Bei Industrie X.0 geht es aber nicht mehr um physische Kraft, sondern um intellektuelle Fähigkeiten. Der „Dampf“ des 21. Jahrhunderts sind Daten, sie treiben Algorithmen an, die mittels Deep Learning und Künstlicher Intelligenz einige menschlich anmutende Fähigkeiten erlangen. Die Diskussion, ob und welche Berufe dadurch verschwinden werden, ist in vollem Gange. Die wahrscheinlichste Antwort: Einzelne Berufsbilder werden zwar verschwinden, doch der Mensch wird nicht ersetzt, sondern durch Maschinenintelligenz dort unterstützt, wo Algorithmen besonders gut sind, etwa beim Durchforsten großer Datenmengen. Mark Turrell, Gründer von Orcasci und Young Global Leader beim World Economic Forum, bringt es so auf den Punkt: „Technologie ohne Menschen funktioniert nicht; der Mensch ohne Technologien skaliert nicht.“ Unterm Strich wird Künstliche Intelligenz also keine Arbeitsplätze kosten, sondern neue und andere schaffen – und zwar mit immer höherer Dynamik.

Dass sich ein Auszubildender oder ein Uni-Absolvent kaum noch bis zur Rente auf seinem Wissen von heute ausruhen kann, ist mittlerweile jedem klar. 95 Prozent der im Rahmen der Studie „Harnessing Revolution – Creating the future workforce” von Accenture befragten Mitarbeiter glauben, dass sie neue Fähigkeiten benötigen, um für ihre Arbeit gerüstet zu bleiben. Die Fähigkeit, sich anzupassen und weiterzubilden, wurde unter den „wichtigsten notwendigen Fähigkeiten“ am häufigsten genannt.

Nichtstun wird teuer

Unternehmen, die nicht so schnell wie erforderlich auf den digitalen Wandel reagieren und nicht genug für die Entwicklung ihrer Belegschaft getan haben, bekommen dies bereits zu spüren. Dabei ist die rasche Veränderung des technologischen Umfelds das geringere Problem, denn das ist durch Forschung und Entwicklung beherrschbar. Interessanter ist, wie die Unternehmen den Technologiefortschritt mit einem neuen Konzept von Arbeit verknüpfen. Dabei sollten die Mitarbeiter an erster Stelle stehen, denn von ihnen geht der Wandel aus. Für Führungskräfte gibt es einen klaren Auftrag: Sie müssen die Belegschaft der Zukunft aufbauen.

Die gute Nachricht: Führungskräfte können schon heute auf digital sehr engagierte Mitarbeiter bauen, wie die Studie „Reworking the Revolution“ von Accenture zeigt. Das ist aber kein Selbstläufer. CEOs müssen dieses Engagement entwickeln, indem sie ihre Mitarbeiter als oberste Priorität ansehen, ansonsten riskieren sie eine erhöhte Fluktuation und damit eine verminderte Wettbewerbsfähigkeit. Wichtig ist es daher unter anderem, neue Formen der (Zusammen-)Arbeit und eine schnellere Weiterqualifizierung für die Mitarbeiter anzubieten. Auch können sie Nachwuchsförderung direkt an ihrem Ursprung betreiben, indem sie etwa mit Universitäten kooperieren. Darüber hinaus gibt es weitere Stellhebel, um die Mitarbeiter für die Zukunft zu stärken. So hilft Predictive Intelligence, die Fähigkeiten zu ermitteln, die Mitarbeiter künftig benötigen werden. „Ich glaube nicht, dass CEOs genug über das Lernen in ihren Organisationen nachdenken“, gibt Mara Swan, Executive Vice President Global Strategy and Talent der Manpowergroup, zu bedenken. „Ein CEO muss zu einem Chief Learning Officer werden.“ 

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